การบริหารความขัดแย้ง (1) รายวิชาการบริหารความขัดแย้ง
นายชาญวิทย์ เจ็นประโคน 620132801005
นายเขมทัต พื้นบน6 3013201004
นางสาวชนม์ณิชา ธรรมธุระ 630132801020
การบริหารความขัดแย้ง (1) รายวิชาการบริหารความขัดแย้ง งานกลุ่มระหว่างเรียนนำเสนออาจารย์ผู้สอน อาจารย์สากล พรหมสถิตย์
บทความนี้เกี่ยวข้องกับเรื่องการบริหารความขัดแย้ง จากการศึกษาความหมาย สาเหตุของความ ขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง ผลดีและผลเสียของความขัดแย้ง จึงขอนาเสนอเกี่ยวกับความหมาย แนวคิด ความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง ประเภทของ ความขัดแย้ง และผลดีและผลเสียของความขัดแย้ง จากผล การศึกษาพบว่า ความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เป็นกระบวนการทางสังคม ที่เกิดจาก บุคคล กลุ่ม หรือองค์กร ตั้งแต่ 2 ฝ่ายหรือมากกว่า 2 ฝ่ายที่อยู่ในทิศทางที่แตกต่างกัน ทาให้เกิดการแข่งขัน เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการ สาเหตุความขัดแย้งสาเหตุของความขัดแย้งไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้ง ภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในองค์การ หรือความขัดแย้งระหว่างกลุ่มมี สาเหตุมาจาก 4F คือ ความกลัว (fear) การใช้กาลัง (force) ความเป็นธรรม (fair) และทุน (fund) สาเหตุของความขัดแย้งของ องค์ประกอบส่วน บุคคลไว้ดังนี้ ค่านิยมที่แตกต่างกัน ความคิดเห็นแตกต่างกัน การรับรู้แตกต่างกัน และหาก พิจารณาถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งในประเด็นด้านทรัพยากรธรรมชาติ พบว่ามีสาเหตุ ดังนี้ ความสลับซับซ้อนของการพัฒนา การจัดการรูปแบบเดิม การที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง ข้อมูล ข่าวสารที่มากมายและรวดเร็ว ยุคข้อมูลข่าวสารมีและหาได้อย่างมากมาย จากสื่อ กระบวนทัศน์ของ ประชาธิปไตยที่เปล่ียนไป จากประชาธิปไตยแบบตัวแทน(Representative Democracy) สู่ประชาธิปไตย แบบมีส่วนร่วม (Participatory Democracy) การเน้นการประชาสัมพันธ์แบบขายของ การติดตาม หรือการ บริการหลังการ กฎหมายและการปฏิบัติตามกฎหมาย สิ่งสาคัญที่ทาให้การบริหารความขัดแย้งประสบ ความสาเร็จ และเป็นไปอย่างสร้างสรรค์ ขึ้นอยู่กับบุคคลเป็นสาคัญ ที่ต้องมีความรู้และเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุ ความขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง และมุ่งเน้นหาแนวทางในการบริหารความขัดแย้ง ให้เหมาะสมกับ ปัญหาและสถานการณ์
แนวคิดและทฤษฎีความขัดแย้ง
ความหมายของความขัดแย้ง
จากการศึกษา มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายของความขัดแย้งไว้มากมาย เช่น
วนิดา เนาวนิตย์ (2563 : น. 10-11) ได้ให้ความหมายของความขัดแย้งไว้ว่า ความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ซึ่งคนหรือกลุ่มคนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปหรือมากกว่า 2 ฝ่ายไม่สามารถที่จะตกลงกันเพื่อหาข้อยุติ และต้องตัดสินใจเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยที่การเลือกนั้นอาจเต็มใจเลือกหรือจำใจเลือกและไปขัดกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่น ทำให้เกิดปฏิปักษ์ต่อกันสร้างความไม่พอใจระหว่างกันได้
วรัญญา กลัวผิด (2560 : น. 9) ได้ให้ความหมายของความขัดแย้งไว้ว่า ความขัดแย้ง เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติและ เป็นกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ตกอยู่ในสถานการณ์ที่มีความคิดเห็น ความเชื่อ ความต้องการ ทัศนคติ เป้าหมาย ผลประโยชน์และวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน รวมถึงการ ต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีจำกัด หรือการกระทำที่รุกล้ำขัดขวางเพื่อให้เป้าหมายของตนเองบรรลุ โดยเป็นปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นนั้นสามารถส่งผลถึงองค์การได้ทั้งทางบวกและทางลบขึ้นอยู่กับการบริหาร จัดการความขัดแย้งนั้นให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม
สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ (2558 : น. 8-9) ความขัดแย้งหมายถึงการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของกลุ่ม บุคคล หรือองค์การ ตั้งแต่ 2 ฝ่ายหรือมากกว่า 2 ฝ่ายขึ้นไป ในทิศทางที่ไม่ลงรอยกันอันเนื่องจาก การรับรู้ที่แตกต่างกันในเรื่องของความคิด ความเชื่อ ค่านิยม วัตถุประสงค์ ผลประโยชน์และการปฏิบัติ เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้นแล้วก็จะเกิดผลกระทบที่ไม่พึงพอใจระหว่างกัน เกิดการแข่งขันต่อสู้เพื่อให้ได้มาสถานภาพ อำนาจ และทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด
จากความหมายของความขัดแย้งสรุปได้ว่า ความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เป็นกระบวนการทางสังคม ที่เกิดจากบุคคล กลุ่ม หรือองค์กร ตั้งแต่ 2 ฝ่ายหรือมากกว่า 2 ฝ่ายที่อยู่ในทิศทางที่แตกต่างกัน ทำให้เกิดการแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการ
สาเหตุของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่บุคคลแสดงออกมาในทางที่เป็นปฏิปักษ์ต่อกันที่สามารถเกิดขึ้นได้จากหลากหลายสาเหตุ อาทิ
วนิดา เนาวนิตย์ (2563 : น.15) สาเหตุต่างๆ ของความขัดแย้ง ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้ง ภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในองค์การ หรือความขัดแย้งระหว่างกลุ่มมี สาเหตุมาจาก 4F คือ
- ความกลัว (fear) เป็นสาเหตุสำคัญอย่างหนึ่งของความขัดแย้ง เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้อง กับสิ่งที่จะเกิดในอนาคต เป็นปัจจัยที่มีอำนาจมากเพราะเกิดได้อย่างถาวร ความกลัวทำให้คนขาด เหตุผล ทำให้การรับรู้ผิดพลาด ทำให้การสื่อสารบิดเบือน
- การใช้กำลัง (force) ถ้าไม่มีการใช้กำลังก็อาจมามีความขัดแย้ง ไม่ว่าจะเป็นการใช้ กำลังทางกาย ทางอาวุธ แต่ยังรวมถึงกำลังทางคุณธรรม (moral force) กำลังทางอารมณ์ (emotion force) การจะให้ความร่วมมือหรือไม่ร่วมมือ เป็นต้น กำลังทำให้เกิดความเจ็บปวดทั้งแก่บุคคลและ แก่ระบบการใช้กำลังเป็นจุดเริ่มต้นของความขัดแย้ง
- ความเป็นธรรม (fair) เมื่อบุคคลมีความรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมในการเลื่อน ลด ปลด ย้าย ปละมอบหมายงาน การสั่งงาน การพิจารณาความดีความชอบโอกาสที่จะก้าวหน้า ฯลฯ บุคคลนั้นก็จะเกิดความขัดแย้ง อาจเป็นความขัดแย้งภายในตัวเองกับเพื่อน กับผู้บังคับบัญชา กับหน่วยงาน เมื่อใดที่บุคคลหรือองค์การรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น
- ทุน (fund) ในที่นี้หมายถึง ทรัพยากรบริหาร ได้แก่ คน เงิน วัสดุ อุปกรณ์และการ จัดการ การบริหารในปัจจุบันนั้นทรัพยากรมีไม่เพียงพอ แต่ละคนหรือแต่ละหน่วยงานจำเป็น จะต้องแข่งขันเพื่อจะได้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด พอที่จะช่วยให้ตนหรือหน่วยงานบรรลุเป้าหมายได้ การแข่งขันเพื่อจะได้ทรัพยากรที่จำกัดเป็นสาเหตุสำคัญอย่างหนึ่งของความขัดแย้ง
พรรณราย ทรัพยะประภา (2548) ได้กล่าวถึงสาเหตุของความขัดแย้งขององค์ประกอบส่วน บุคคลไว้ดังนี้ (พรรณราย ทรัพยะประภา,2548 อ้างถึงใน วรัญญา กลัวผิด , 2560 : น.13)
- ค่านิยมที่แตกต่างกัน คำว่า “นิยม” หมายถึง หลักเกณฑ์ที่บุคคลหนึ่งๆใช้ในการตัดสิน คุณค่าว่า ควรหรือไม่ควร ดีหรือไม่ดี ถูกหรือผิด โดยอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อ ทัศนคติ การอบรม เลี้ยงดูและประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องเรื่องนั้นๆดังนั้นความเชื่อถือในค่านิยมที่แตกต่างกันก็เป็นสาเหตุ
ให้เกิดความขัดแย้งได้ - ความคิดเห็นแตกต่างกัน ที่เกิดจากความแตกต่างทางด้านต่างๆ เช่น เพศ ประสบการณ์ พื้นฐานความรู้ เป็นต้น ความแตกต่างเหล่านี้ทำให้บุคคลมีความรู้สึกนึกคิดต่างกัน และเมื่อบุคคล ทำงานร่วมกันและมีความคิดเห็นแตกต่างกันโดยที่ไม่สามารถตกลงกันได้และเกิดความไม่พึงพอใจซึ่งขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นกันและกันทั้งสองฝ่ายปัญหาความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น
- การรับรู้แตกต่างกัน การที่คนเรามีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์นั้นๆต่างกัน ย่อม ทำให้การมองสิ่งเดียวกัน หรือ เหตุการณ์เดียวกัน มีการรับรู้ที่ไม่เหมือนกันได้
วันชัย วัฒนศัพท์ (2547 :18-27) ได้กล่าวว่าหากพิจารณาถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งในประเด็นด้านทรัพยากรธรรมชาติ พบว่ามีสาเหตุๆ ดังนี้
- 1. ความสลับซับซ้อนของการพัฒนา การพัฒนาในโลกยุคปัจจุบันจะแตกต่างจาก อดีต ที่การพัฒนาจะเพื่อการบริหารโภคและประชากรยังมีไม่มาก ความต้องการของมนุษย์เป็นไป เพื่อการดำรงชีวิตทรัพยากรที่มีอย่างเพียงพอ ไม่ว่าจะเป็น “น้ำ” หรือ “ป่า” รวมถึงที่ดิน ชีวิตมนุษย์ จะเป็นลักษณะสังคมเกษตรที่ไม่รีบร้อน ในปัจจุบัน เป็นเรื่องที่มีสาเหตุเกี่ยวโยงจากหลายๆ ปัจจัย ซึ่งหากจะแยกแยะให้เห็นชัดเจน ในแต่ละปัจจัยที่ทำให้เกิดความซับซ้อน ได้แก่
(1) ความหลากหลายของฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งผู้ที่เกี่ยวข้องมีทั้งองค์การบริหาร ส่วนท้องถิ่น ผู้บริหารหรือผู้มีอำนาจระดับประเทศ ประชาชน องค์กรพัฒนาเอกชน ฯลฯ
(2) มีหลากหลายชนิดของปัญหาอันได้แก่ ด้านความเชื่อ ด้านผลประโยชน์ ด้าน
สิ่งแวดล้อมและด้านวิถีชีวิต ฯลฯอาชีพที่แตกต่างกัน
(3) มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง วัฒนธรรมท้องถิ่นต่างๆ วัฒนธรรมของผู้ประกอบ
(4) มีค่านิยมที่หยั่งรากลึก ค่านิยมท้องถิ่นทีไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง
(5) ต้องอาศัยความรู้จากหลากหลายผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญแต่ละท่านก็จะมี มุมมองที่แตกต่างกันออกไป
(6) เกี่ยวข้องกับกฎหมายหลายฉบับ การจะทำโครงการใหญ่ เช่น โครงการ สร้างโรงไฟฟ้าจะเกี่ยวข้องกับกฎหมายหลายฉบับที่อาจเอื้อหรือขัดกันก็ได้โดยเฉพาะการตีความของกฎหมายทำให้ขัดแย้งกันได้
(7) มีหลากหลายเวที เวทีต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะเป็นเวทีแห่งการเผชิญหน้าที่มา โต้เถียง (Debate) และแสดงว่าฉันถูกเธอผิดเป็นส่วนใหญ่ทั้งเวทีสาธารณะ เวทีทางโทรทัศน์ แต่ไม่ มีเวทีที่จะมาพูดคุยกันหรือสานเสวนา
(8) ความขัดแย้งลึกๆ ในภาคอุตสาหกรรมเองในการกำหนดนโยบายสาธารณะ เอง มักจะมีผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบ ครั้งองค์กรหนึ่งได้ประโยชน์ในขณะที่อีกองค์กรหนึ่ง เสียผลประโยชน์ก็ขัดแย้งกันได้ เช่น โรงงานขัดแย้งกับการท่องเที่ยว
- การจัดการรูปแบบเดิม การที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง คือการที่ผู้มีอำนาจหรือ ผู้พัฒนาตัดสินใจแล้วจึงประกาศให้ทราบ และก็ปกป้องโครงการ ว่าโครงการนี้ดีมีประโยชน์ต่อประชาชนอย่างไรหรือที่เรียกว่า กลุ่มองค์การ DAD DA-D Syndrome (DecideAnnounce- Defend) ซึ่งมักจะเกิดขึ้นกับประเทศที่กำลังพัฒนาทั้งหลายที่ต้องการเร่งรัดการพัฒนา หรือหน่วยงานของรัฐที่ต้องการสร้างผลงาน รีบตัดสินดำเนินการโดยหวังจะทำให้ทุกอย่างเรียบร้อย โดยเร็ว และคิดว่าได้คิดโครงการนี้มาดีแล้ว แต่ปรากฏว่ากลับเกิดปัญหามากมายเพราะกระบวน ทัศน์ของสังคมได้ปรับเปลี่ยนไปแล้วไปสู่กระบวนทัศน์ของการมีส่วนร่วม
- ข้อมูลข่าวสารที่มากมายและรวดเร็ว ยุคข้อมูลข่าวสารมีและหาได้อย่างมากมาย จากสื่อต่างๆ และโดยเฉพาะจากระบบอินเตอร์เน็ต ผู้ที่ไม่สามารถแยกแยะและวิเคราะห์สังเคราะห์ ได้ก็จะประสบกับปัญหาที่จะเลือกใช้ และตัดสินว่าสิ่งใดถูกสิ่งใดผิด อาจจะเป็นเพราะเคราะห์กรรม ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับคนบางกลุ่มจากความรวดเร็วของข่าวสาร ทำให้เห็นว่าจริงๆ แล้ว ความเชื่อ เดิมๆ อาจจะไม่จริง ได้เห็นกระบวนการต่อสู้เรียกร้องสิทธิที่เกิดผลให้ทางปฏิบัติ เพื่อให้ได้สิ่งที่ ดีกว่า สังคมในระบบประชาธิปไตยที่มีความโปร่งใสมากขึ้น จึงเห็นว่าการยอมรับเคราะห์กรรม เช่นที่เคยปฏิบัติมาไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมอีกต่อไป การเรียกร้องสิทธิจึงเกิดขึ้น โดยเฉพาะเมื่อ รัฐธรรมนูญปัจจุบันได้ให้การรับรองสิทธิต่างๆ จึงเกิดกระบวนการต่างๆ ที่หลายคนในสังคมมองว่าเป็นความวุ่นวาย มีความขัดแย้งอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาในอดีต
- กระบวนทัศน์ของประชาธิปไตยที่เปลี่ยนไป จากประชาธิปไตยแบบตัวแทน(Representative Democracy) สู่ประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วม (Participatory Democracy) ประชาธิปไตยแบบไทยๆ ที่ได้พัฒนาตลอดมาเป็นประชาธิปไตยที่เน้นการเลือกตั้ง ที่เมื่อผู้ได้รับ เลือกตั้งแล้วก็เหมือนได้รับฉันทานุมัติให้เป็นตัวแทนที่จะตัดสินใจทำอะไรก็ได้จากเสียงส่วนใหญ่ ของประชากรที่เลือกให้เข้าไป (Majority Rule) จะคิดจะทำโครงการเล็กใหญ่อย่างไร ก็ดำเนินการ ไปโดยไม่ต้องปรึกษาหารือกับประชาชนอีก จนเมื่อครบรอบต้องมาเลือกตั้งกันใหม่ ก็ยังใช้กระบวนทัศน์เดิมๆ ของผู้มีอำนาจในขณะที่ประชาชนผู้ได้รับผลกระทบมีความคาดหวังที่ต่างไป จึงยิ่งก่อให้เกิดความขัดแย้งยิ่งขึ้น โดยเฉพาะความเข้าใจในกระบวนการมีส่วนร่วมในขั้นตอน กระบวนการรับฟังความคิดเห็นที่ต่างกันไป
- การเน้นการประชาสัมพันธ์แบบขายของ การติดตาม หรือการบริการหลังการ ขายก็มีปัญหาโครงการต่างๆ ที่ดำเนินการทั้งหลายมักจะดำเนินการ โดยเน้นรูปแบบการ ประชาสัมพันธ์หรือโฆษณาขายของ มีการพูดแต่ส่วนดีๆเป็นหลัก ส่วนด้อยจะไม่ค่อยพูดถึงหรือไม่ พูดถึงเลย เมื่อผู้มีส่วนได้เสียทราบข้อด้อยที่ไม่ได้พูดไว้ ก็ทำให้นึกไปว่าเป็นการปกปิดความเชื่อถือ ความไว้วางใจก็จะหมดไป ขณะเดียวกันเมื่อโครงการดำเนินการไป การติดตามเพื่อให้เป็นไปตาม ข้อตกลงก็ขาดความต่อเนื่อง คำมั่นสัญญาก็ไม่ได้รับการพิจารณาติดตามให้เป็นไปตามข้อตกลง ก็ ยิ่งทำให้เกิดปัญหาความไม่เชื่อถือ ไม่ไว้วางใจมากยิ่งขึ้น
- กฎหมายและการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎหมายของไทยถึงแม้จะมีความพยายาม ที่จะกำหนดให้เกิดความยุติธรรมขึ้น แต่การเข้าถึงกระบวนการยุติธรรมก็ยังมีความยุ่งยากสำหรับ ผู้ด้อยโอกาส ก่อให้เกิดความไม่ยุติธรรม การบังคับใช้ของกฎหมายก็ดูจะมีความลักลั่น ผู้ที่มีอำนาจ
ดูจะได้รับสิทธิลดหย่อนในการปฏิบัติหรือใช้บังคับในขณะที่ผู้ด้อยโอกาสหรือคนชายขอบจะได้รับ การปฏิบัติอย่างเคร่งครัดมากกว่า จากการทบทวนวรรณกรรมดังกล่าว ทำให้ทราบสาเหตุความ ขัดแย้งที่เกิดขึ้นในประเด็นด้านทรัพยากรธรรมชาติ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการนำมาวิเคราะห์ถึงสาเหตุความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกรณีโครงการแก้ไขปัญหาการขาดแคลนน้ำอุปโภคบริโภคเทศบาลนครนครราชสีมา (วันชัย วัฒนศัพท์ ,2547อ้างถึงใน สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ , 2558 :13-17)
จากที่กล่าวมาอาจสรุปได้ว่า สาเหตุของความขัดแย้งไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้ง ภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในองค์การ หรือความขัดแย้งระหว่างกลุ่มมี สาเหตุมาจาก 4F คือ ความกลัว (fear) การใช้กำลัง (force) ความเป็นธรรม (fair) และทุน (fund) สาเหตุของความขัดแย้งขององค์ประกอบส่วน บุคคลไว้ดังนี้ ค่านิยมที่แตกต่างกัน ความคิดเห็นแตกต่างกัน การรับรู้แตกต่างกัน และหากพิจารณาถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งในประเด็นด้านทรัพยากรธรรมชาติ พบว่ามีสาเหตุ ดังนี้ ความสลับซับซ้อนของการพัฒนา การจัดการรูปแบบเดิม การที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง ข้อมูลข่าวสารที่มากมายและรวดเร็ว ยุคข้อมูลข่าวสารมีและหาได้อย่างมากมาย จากสื่อ กระบวนทัศน์ของประชาธิปไตยที่เปลี่ยนไป จากประชาธิปไตยแบบตัวแทน(Representative Democracy) สู่ประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วม (Participatory Democracy) การเน้นการประชาสัมพันธ์แบบขายของ การติดตาม หรือการบริการหลังการ กฎหมายและการปฏิบัติตามกฎหมาย
ประเภทของความขัดแย้ง
วรัญญา กลัวผิด (2560)ได้การแบ่งประเภทของความขัดแย้ง โดยพิจารณาดู จากช่องทางการไหลของการสื่อสาร (Communication Flow) มาประยุกต์ใช้กับระดับของความ ขัดแย้งได้ ดังต่อไปนี้
- ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical conflict) เป็นความขัดแย้งตามลำดับชั้นของสาย บังคับบัญชา เป็นไปตามสายงานของแต่ละสาย ความขัดแย้งแบบนี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการสั่งการ การติดต่อสื่อสาร ความไม่ชอบทำของการใช้อำนาจหน้าที่ การไม่ยอมรับในภาวะผู้นำและการจูงใจของผู้บริหาร เช่น ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการกับรองผู้จัดการ หรือกับหัวหน้าแผนกหรือกับ พนักงานตามสายงานเป็นต้น
- ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal conflict) เป็นความขัดแย้งที่อยู่ในระดับ เดียวกันของแต่ละสายงานที่มีตำแหน่งสถานะภาพอยู่ในระดับเดียวกัน ความขัดแย้งในระดับนี้เกิด เนื่องมาจากการติดต่อสื่อสาร การมีความสัมพันธ์ต่อกันในการทำงาน การประสานงานและความ ร่วมมือระหว่างกันบางครั้งบางครั้งเกิดความไม่เข้าใจหรือความไม่พอใจในการทำงาน ก็จะเกิดการ กระทบกระทั่งกันจนกลายเป็นความขัดแย้งระหว่างฝ่ายงาน ได้ เช่น ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการฝ่ายผลิตกับผู้จัดการฝ่ายขาย เป็นต้น
- ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal conflict) เป็นความขัดแย้งที่ต่างไปจาก 2 ประเภทที่กล่าวข้างต้น คือไม่ใช่ทั้งตามแนวตั้งและตามแนวนอน แต่เป็นไปตามแนวทแยงมุมเกิด ขึ้นกับผู้บริหารหรือพนักงานระดับใดระดับหนึ่งกับต่างระดับต่างสายงานของการบังคับบัญชา เช่น ความขัดแย้งระหว่างพนักงานขายกับพนักงานบัญชี ซึ่งต่างก็เป็นพนักงานคนละสายงาน แต่มีความ ขัดแย้งกันอาจจะเนื่องจากความสัมพันธ์ของงาน การประสานงานร่วมมือกัน การควบคุมตรวจระหว่างกัน เป็นต้น (วิเชียร วิทยอุดม, 2555 อ้างถึงใน วนิดา เนาวนิตย์ , 2563 : น. 20)
จากความหมายประเภทของความขัดแย้ง สรุปได้ว่า การแบ่งประเภทของความขัดแย้ง โดยพิจารณาดูจากช่องทางการไหลของการสื่อสาร (Communication Flow) มาประยุกต์ใช้กับระดับ ของความขัดแย้งได้ ซึ่งมีอยู่ 3 รูปแบบ เช่น ความขัดแย้งตามแนวตั้ง ความขัดแย้งตามแนวนอน ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (วนิดา เนาวนิตย์ ,2563)
Rahim and Bonama (A. Rahim & Bonoma, 1979) แบ่งตามจุดของความแย้งเป็น 2 แหล่ง คือ ความขัดแย้งในบุคคล (Intrapersonal) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal) ซึ่งอยู่บนโครงสร้างขององค์การใน 3 ระดับ คือ
- 1. ความขัดแย้งในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) เกิดจากความรู้สึกเมื่อสมาชิกขององค์การถูกคาดหวังและได้รับมอบหมายหน้าที่ให้ปฏิบัติงานแต่สมาชิกไม่มั่นใจในความสามารถของตนเอง หรือขอบเขตงานที่ได้รับผิดชอบไม่เหมาะสมกับ ประสบการณ์ ความสนใจ เป้าหมายหรือค่านิยมของสมาชิกผู้นั้น จึงส่งผลต่อคนรอบข้างหรือเพื่อน ร่วมงาน เพราะอาจทำให้งานล่าช้า ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ อาจทำให้เกิดความเสียหายแก่ตนเอง และอาจรวมถึงบุคคลอื่นที่ร่วมงานด้วย และยังส่งผลต่อองค์การโดยรวม ( A. Rahim,1983)
- 2. ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (Intragroup conflict)
กลุ่มในองค์การหมายถึง บุคลากรในแต่ละฝ่ายหรือหน่วยงานที่จะต้องปฏิบัติงานตาม กฎระเบียบของหน่วยงาน ตามวิธีการปฏิบัติงานหรือแนวทางปฏิบัติงานของกลุ่ม ถ้ามีสมาชิกกลุ่มคนใดปฏิบัตินอกเหนือหรือได้รับการปฏิบัติตอบที่ไม่ยุติธรรม ก็ย่อมทำให้เกิดความขัดแย้งได้ เกิดจากผล
ของความไม่เห็นด้วย (Disagreement) หรือความไม่ยุติธรรม ความไม่เสมอภาค ความไม่สม่ำเสมอ (Inconsistencies) ระหว่างสมาชิกของกลุ่มหรือระหว่างกลุ่มย่อย (Subgroup) ที่อยู่ภายในกลุ่ม
(M. A. Rahim, 1983)
สามารถจำแนกความขัดแย้งภายในกลุ่มเป็น 2 ลักษณะ (Jehn, 1995) อ้างอิงจาก (สุชาติ
คชจันทร์, 2555)
2.1. ความขัดแย้งเชิงความคิดเห็น (Cognitive Conflict) ความขัดแย้งเชิงความคิดเห็น หมายถึง ความไม่เห็นพ้องที่เกี่ยวกับแนวความคิด หลักการ และเหตุผลที่แตกต่างกันของ สมาชิกในกลุ่ม นำมาสู่การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การถกเถียง การประชุมหารือ และการร่วมมือ เมื่อเกิดความขัดแย้งลักษณะนี้ใช้วิธีการจัดการความ ขัดแย้งของโธมัส และคิลแมนน์ (Thomas & Kilmann, 1974) ได้แก่ การร่วมมือ และการประนีประนอม
2.2. ความขัดแย้งเชิงอารมณ์ (Affective Conflict) ความขัดแย้งเชิงอารมณ์ หมายถึง ความไม่เห็นพ้องซึ่งเกี่ยวข้องกับประเด็นส่วนตัวของบุคคลที่ขัดแย้งกับเป้าหมายงานของกลุ่ม นำมาสู่การทะเลาะวิวาทและอาการขุ่นเคือง เมื่อเกิด ความขัดแย้งลักษณะนี้ใช้วิธีการจัดการความขัดแย้งของโธมัส และคิลแมนน์ (Thomas & Kilmann, 1974) ได้แก่ การเอาชนะ การหลีกเลี่ยง และการยอมให้
- ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict)
ในแต่ละองค์การย่อมประกอบด้วยกลุ่มหรือฝ่ายต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์
ของกลุ่ม ซึ่งในบางครั้งการปฏิบัติงานของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งอาจส่งผลกระทบต่อกลุ่มอื่น หรือถ้าไม่
เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ก็อาจจะเป็นวิธีการปฏิบัติงานที่ขัดกัน ซึ่งเกิดจากผลของความไม่เห็นด้วย
หรือความไม่เสมอภาคความไม่สม่ําเสมอระหว่างสมาชิกหรือตัวแทนกลุ่มหรือผู้นำกลุ่มตั้งแต่สองกลุ่ม
ขึ้นไป (M. A. Rahim, 1983)
จากนิยามดังกล่าวข้างต้นสามารถกล่าวได้ว่าแหล่งของความขัดแย้งนั้นเกิดจากความขัดแย้ง
ในบุคคล (Intrapersonal) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal) ซึ่งจะแสดงออกทาง พฤติกรรมที่แตกต่างกันไป โดยถ้าสามารถรู้ทันจุดที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งก็จะสามารถนำวิธีการจัดการความขัดแย้งที่เหมาะสมมาใช้เพื่อส่งผลดีถึงองค์การต่อไป (วรัญญา กลัวผิด ,2560 : 9-11)
วันชัย วัฒนศัพท์ (2547 :11-15) ซึ่งศึกษาถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในลักษณะต่างๆเขาได้ ที่จริงแล้วความขัดแย้งในสังคมมีอีกหลายรูปแบบ หลายประเภทด้วยกัน กล่าวคือ อาจเป็นความขัดแย้งที่เกิดจากความเข้าใจแตกต่างกัน โดยแบ่งความขัดแย้งออกเป็น 5 ประเภท ซึ่ง สามารถอธิบายความสัมพันธ์ได้ โดยใช้เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ความขัดแย้งดังนี้ (วันชัย วัฒนศัพท์, 2543 อ้างถึงในสมภพ พร้อมพอชื่นบุญ ,2558 : 12-13 )
- ความขัดแย้งด้านข้อมูล (Data Conflict) เป็นปัญหาพื้นฐานของความขัดแย้งอาจ เกิดจากข้อมูลน้อยเกินไป การแปลผลผิดพลาด การวิเคราะห์ออกมาด้วยความเห็นต่างกัน หรือแม้ กรณีที่มีแต่ข้อมูลมากเกินไป บางครั้งก็เป็นปัญหาความแตกต่างในการรับรู้ข้อมูล (Perception) บางครั้งก็เป็นปัญหาขัดแย้งกันได้
- ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Interest Conflict) เป็นเหตุผลแห่งการแย่งชิง ผลประโยชน์ในสิ่งที่ดูเหมือนมีหรือมีไม่เพียงพอเป็นเรื่องของทั้งตัวเนื้อหากระบวนการ และ
จิตวิทยา เช่น ความยุติธรรม - ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง (Structural Conflict) เป็นเรื่องของอำนาจ แย่งชิง อำนาจ การใช้อำนาจ การกระจายอำนาจ ปัญหาโครงสร้าง รวมไปถึงกฎ ระเบียบ บทบาท ภูมิศาสตร์ ระยะเวลาและระบบ
- ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ (Relationship Conflict) เป็นปัญหาความขัดแย้ง ที่เกิดขึ้นจาก ด้านบุคลิกภาพ พฤติกรรมต่างๆ ในอดีต อารมณ์ที่รุนแรง ความเข้าใจผิด การสื่อสารที่ บกพร่องเป็นต้น
- ความขัดแย้งด้านค่านิยม (Values Conflict) เป็นปัญหาในระบบของความเชื่อ ความแตกต่างในค่านิยมขนบประเพณี ประวัติ การเลี้ยงดูที่หล่อหลอมสมาชิกของสังคมขึ้นมา
จากประเภทความขัดแย้งที่มีการแบ่งออกเป็นหลายๆประเภทดังที่ได้กล่าวข้างต้นทำให้เห็นถึงความหลากหลายของรูปแบบความขัดแย้ง โดยพิจารณาจากจากช่องทางการไหลของการสื่อสาร (Communication Flow) มาประยุกต์ใช้กับระดับของความขัดแย้งได้ ซึ่งมี 3 รูปแบบ ได้แก่ ความขัดแย้งตามแนวตั้ง ความขัดแย้งตามแนวนอน และความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม เมื่อพิจารณาจากแหล่งของความขัดแย้ง มี 3 แหล่ง คือ ความขัดแย้งในบุคคล ความขัดแย้งภายในกลุ่ม และความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม และเมื่อพิจารณาความขัดแย้งเป็นด้าน แบ่งได้เป็น 5 ประเภท ได้แก่ ความขัดแย้งด้านข้อมูล ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ และความขัดแย้งด้านค่านิยม
การบริหารจัดการความขัดแย้ง
การบริหารความขัดแย้งกับการแก้ไขความขัดแย้งมีขอบเขตไม่เหมือนกัน การแก้ไขความขัดแย้งเป็นการดำเนินการให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลงหรือสงบลงการแก้ไขความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารความขัดแย้ง โดยมีแนวคิดหลายประการ
Filley (Filley ,1975 อ้างถึงใน วนิดา เนาวนิตย์ ,2563) ได้เสนอกระบวนการของความขัดแย้ง โดยแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้
- สภาพก่อนเกิดความขัดแย้ง (Antecedent Condition of Conflict) เป็นลักษณะของ สภาพการณ์ที่อาจปราศจากความขัดแย้ง แต่จะนำไปสู่การขัดแย้ง
- ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ (Perceived Conflict) เป็นการรับรู้จากสภาพการณ์ที่เกิดขึ้น ของฝ่ายต่าง ๆ ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น
- ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ (Felt Conflict) โดยอาจมีความรู้สึกว่า ถูกคุกคาม ถูกเกลียดชัง กลัว หรือไม่ไว้วางใจ
- พฤติกรรมที่ปรากฏชัด (Minifest Behavior) อาจแสดงความก้าวร้าว การแข่งขัน การ โต้เถียงหรือการแก้ปัญหา
- การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision วิธีการ แก้ไขความขัดแย้งมี 4 วิธี ได้แก่
5.1 วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method)
5.2 วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose methods)
5.3 วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win methods)
5.4 วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันหรือแบบชนะทั้งคู่ (Win-Win Method)
- ผลจากการแก้ปัญหาเป็นผลที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังจากการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
วรัญญา กลัวผิด (2560 :23-29) ความขัดแย้งเป็นธรรมชาติของมนุษย์และเป็นเรื่องปกติธรรมดาที่สามารถเผชิญได้เสมอโดยไม่ได้เกิดเฉพาะเมื่อมีการรวมกลุ่มเท่านั้น แม้ว่าเมื่ออยู่คนเดียวก็สามารถเกิดความขัดแย้งขึ้นภายในตนเองได้ แต่ในกลุ่มองค์การนั้นโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างกันสามารถเกิดได้บ่อยมาก เป็นการยากที่จะหลีกเลี่ยง ดังนั้นจึงต้องยอมรับว่าความขัดแย้งนั้นเป็นส่วนหนึ่งขององค์การต้องยอมรับซึ่งผู้บริหารต้องนำความขัดแย้งที่เกิดขึ้นมาทาให้เป็นโอกาสในการองค์การร่วมกับความขัดแย้งโดยความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ ความขัดแย้งเชิงความคิด และความขัดแย้งเชิงอารมณ์ ซึ่งความขัดแย้งดังกล่าวนั้นสามารถถูกจัดการให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ได้โดยแนวคิดการจัดการความขัดแย้งของ โธมัส และคิลแมนน์ (Thomas & Kilmann,1974 อ้างถึงใน พงศ์สุภา ใจชื้น, 2552)
- ความขัดแย้งเชิงความคิดเห็น (Cognitive Conflict)
เป็นความไม่เห็นพ้องที่เกี่ยวกับแนวความคิด หลักการ และเหตุผลที่แตกต่างกันของสมาชิกในกลุ่ม นำมาสู่การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การถกเถียง การประชุมหารือ และการร่วมมือ เมื่อเกิดความขัดแย้งลักษณะนี้ใช้วิธีการจัดการความขัดแย้งของโธมัส และคิลแมนน์ (Thomas &Kilmann, 1974) ได้แก่ การร่วมมือ และ การประนีประนอม
1.1 การร่วมมือ (Collaboration) วิธีการนี้บุคคลจะมีพฤติกรรมที่มุ่งเอาชนะขณะเดียวกันก็มีพฤติกรรมให้ความร่วมมืออยู่ในระดับสูง โดยทั้งสองฝ่ายก็พยายามที่จะหาวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งมากกว่าทะเลาะถกเถียงเพียง ในประเด็นที่มีความคิดเห็นต่าง ส่งผลให้การแก้ไขปัญหาออกมาในเชิงสร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพ กระบวนการนี้สนับสนุนให้สมาชิกภายในทีมได้ใช้ศักยภาพที่มีอยู่เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเกิดความพึงพอใจร่วมกันแก้ไขปัญหา ซึ่งเป็นวิธีตรงข้ามกับการหลีกเลี่ยง (Avoidance) (วิภาวี เจียมบุศย์, 2544) ถึงแม้ว่าวิธีการร่วมมือจะมีข้อดีที่เห็นได้ชัดเจนแต่ก็ไม่ใช่วิธีการแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดเสมอไปถ้าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นมีพื้นฐานมาจากค่านิยมที่แตกต่างกัน วิธีนี้เป็นเพียงวิธีที่ชี้ให้เห็นถึงปัญหา
แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนแนวคิดเดิมได้ และการบังคับให้บุคคลที่มีค่านิยมที่ต่างกันอย่างมากมายปฏิบัติงานร่วมกัน จะทำให้สถานการณ์เดิมรุนแรงยิ่งขึ้นจนไม่ควบคุมไม่ได้ อย่างไรก็ตามวิธีร่วมมือ ก็ยังเป็นวิธีที่ขจัดปัญหาความขัดแย้งได้ดีที่สุดเหมาะกับสถานการณ์ดังต่อไปนี้
- ต้องการวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งเชิงผสมผสานเนื่องจากแนวคิดของทั้งสองฝ่าย
มีความสำคัญมากกว่าเกินกว่าที่จะประนีประนอมกันได้ - ต้องการที่จะเรียนรู้ ทำความเข้าใจและทราบความต้องการของผู้อื่น
- ต้องการได้รับความร่วมมือที่เพิ่มขึ้นเพื่อผสมผสานความคิดเห็นที่ดีของทุกฝ่ายเข้าด้วยกันเพื่อจะได้วิธีที่ดีกว่าในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
- เพื่อให้คนทั้งหลายมีความผูกพันต่อกัน โดยผนึกความต้องการของคนทั้งหลายให้ เป็นมติเอกฉันท์
5.ประสานความรู้สึกทางลบที่มีอยู่ระหว่างบุคคล และปรับปรุงความสัมพันธ์นั้นให้ดีขึ้น
- เมื่อมีเวลาเพียงพอ หรือมีความพยายามในการหาวิธีใหม่ๆเพื่อให้มาได้ซึ่งทิศทางหรือ มุมมองในการแก้ไขปัญหาใหม่ๆ
ความร่วมมือ เป็นพฤติกรรมที่มุ่งเอาชนะแต่ก็ให้ความร่วมมือเป็นการมุ่งที่จะให้เกิด ความพึงพอใจทั้งแก่ตนเองและผู้อื่น เป็นพฤติกรรมตรงกันข้ามกับการหลีกเลี่ยง
1.2 การประนีประนอม (Compromise)วิธีการนี้เป็นการเดินทางสายกลางระหว่างความพยายามที่จะเอาชนะและการร่วมมือความต้องการหนักดีว่า ในสถานการณ์การบริหารความขัดแย้งที่มีแนวโน้มไปในทางยอมมากกว่าการเอาชนะ เป็นพฤติกรรมการมุ่งเอาชนะ ระดับปานกลาง และพฤติกรรมความร่วมมือในระดับปานกลางเช่นกัน โดยอยู่ในรูปแบบของการ เจรจาต่อรอง ทั้งสองฝ่ายได้รับการร้องขอให้เสียสละเพื่อแลกกับสิทธิบางอื่นของอีกฝ่าย เป็นลักษณะ พบกันครึ่งทาง โดยเป็นวิธีที่ทั้งสองฝ่ายต่างก็ตระหนักดีว่า ในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งแต่ละฝ่ายไม่ พอใจ ทั้งสองฝ่ายจะต้องคำนึงถึงความต้องการและความจำเป็นของอีกฝ่าย อนึ่งพฤติกรรมการ ประนีประนอมนั้น ควรใช้เมื่อวัตถุประสงค์ของความขัดแย้งมีความสำคัญปานกลาง แต่ไม่คุ้มกับ การถกเถียงต่อสู้เพื่อเอาชนะ เมื่อคู่ขัดแย้งมีอำนาจเท่าเทียมกันหรือเมื่อต้องการให้ได้แนวทาง แก้ปัญหาเมื่อมีเวลาจำกัด (มาลัย ทิอุด, 2544) วิธีนี้จึงอยู่ตรงกลางระหว่างวิธีแก้ปัญหา แบบการเอาชนะ (Competition) และแบบการยอมให้ (Accommodation) แต่อย่างไรก็ตามเมื่อ มองจากทัศนะขององค์การแล้ว การประนีประนอมแม้ว่าจะเป็นวิธีที่ดีวิธีหนึ่งที่จะยุติความขัดแย้ง แต่ก็ยังมีจุดอ่อนเพราะว่าโดยปกติวิธีการดังกล่าว มุ่งเน้นให้ทีมงานมีความพึงพอใจแต่ไม่ได้แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างจริงจัง จนนำไปสู่ผลลัพธ์ที่จะช่วยให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายได้ ควรใช้วิธีการประนีประนอมในสถานการณ์เหล่านี้
1.วัตถุประสงค์และเป้าหมายของความขัดแย้งมีความสำคัญในระดับปานกลางไม่คุ้มกับความพยายาม การออกแรงหรือเสียเวลาต่อสู้เพื่อเอาชนะ
- เมื่อคู่ขัดแย้งมีอำนาจ หรือมีพวกมากพอ ๆ กัน และมีเป้าหมายที่ต่างกันอย่างชัดเจน แต่อยู่บนพื้นฐานที่ต้องการให้งานประสบผลสำเร็จ
- เพื่อให้สามารถตกลงกันได้ชั่วคราวในประเด็นขัดแย้งที่ซับซ้อน
- เพื่อให้ได้วิธีแก้ปัญหาที่พอยอมรับกันได้ภายในเวลาที่จำกัด
- ใช้เป็นทางสายกลางในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
เมื่อใช้วิธีการแข่งขันหรือการร่วมมือ ไม่ได้ประสบผลสำเร็จวิธีการประนีประนอมนี้เป็นพฤติกรรมที่มุ่งเน้นการปรับตัวเพื่อให้เกิดความพอใจโดยยอมได้น้อยกว่าสิ่งที่คาดหวังซึ่งจะดีกว่าไม่ได้อะไรเลย หรือพยายามหาเหตุผลเข้าข้างตนเองไม่แสดงออก ไม่คัดค้าน
- 2. ความขัดแย้งเชิงอารมณ์ (Affective Conflict)
เป็นความไม่เห็นพ้องซึ่งเกี่ยวข้องกับประเด็นส่วนตัวของบุคคลที่ขัดแย้งกับเป้าหมายงาน
ของกลุ่ม นำมาสู่การทะเลาะวิวาทและอาการขุ่นเคือง เมื่อเกิดความขัดแย้งลักษณะนี้ใช้วิธีการจัดการ ความขัดแย้งของโธมัส และคิลแมนน์ (Thomas & Kitmann, 1974) ได้แก่ การเอาชนะ การหลีกเลี่ยง และการยอมให้
2.1 การเอาชนะ (Competition)วิธีการนี้บุคคลจะมีพฤติกรรมต่อสู้มุ่งเอาชนะในระดับสูงเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ตัวเองต้องการเป็นสำคัญ และแสดงออกถึงพฤติกรรมการให้ความร่วมมือในระดับต่ำ โดยการกระทำนั้นไม่คำนึงถึงผลประโยชน์หรือความเสียหายของผู้อื่น บางครั้งจะใช้อำนาจข่มขู่เพื่อบังคับให้อีกฝ่ายอยู่ในภาวะจำยอม จนเกิดการแพ้ ชนะเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นให้ยุติโดยเร็ว และให้ตนเองเป็นผู้ชนะในที่สุด ซึ่งหากมี การจัดการความขัดแย้งโดยวิธีนี้บ่อยๆจะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นศัตรูต่อกัน จงเกลียดจงชัง การสื่อสาร ระหว่างกันล้มเหลว ไม่มีความไว้วางใจและไม่มีการสนับสนุนซึ่งกันและกัน ความเสียหายที่เกิดขึ้นยากที่ จะแก้ไขให้เหมือนเดิม อย่างไรก็ตามวิธีการเอาชนะควรใช้เมื่อ (วิภาวี เจียมบุศย์, 2544)
- จำเป็นต้องยุติข้อขัดแย้งอย่างเร่งด่วน เช่น กรณีมีเหตุการณ์ฉุกเฉินเกิดขึ้น, เรื่องด่วน
- เป็นประเด็นสำคัญ เมื่อมีการลงมือปฏิบัติไปแล้วอาจเป็นสิ่งที่คนไม่ชอบหรือไม่พอใจ เช่น การตัดงบประมาณ การลดค่าใช้จ่าย การบังคับให้ปฏิบัติตามกฎระเบียบ การลงโทษทางวินัย
- เป็นประเด็นเกี่ยวกับสวัสดิภาพองค์การและมีความมั่นใจว่าความเห็นตนเองถูกต้องแน่นอน
- เป็นการปกป้องตนเองจากการถูกเอารัดเอาเปรียบอย่างไร้เหตุผลจากฝ่ายตรงข้าม
การเอาชนะเป็นพฤติกรรมที่เอาแต่ใจตนเอง มุ่งรักษาผลประโยชน์ของตนเองเป็นประการสำคัญโดยไม่ให้ความร่วมมือ และคำนึงถึงผลประโยชน์หรือความสูญเสียของผู้อื่น
2.2 การหลีกเลี่ยง (Avoidance)วิธีการนี้เป็นการเผชิญปัญหาที่ต่างฝ่ายไม่สนใจที่จะต่อสู้หรือในความร่วมมือในการแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้นตรงตามกับความหมายของคำว่า การหลีกเลี่ยง หมายถึง การแก้ปัญหาแบบไม่ยืนยัน รักษาผลประโยชน์และไม่ให้ความร่วมมือ นั่นก็คือ บุคคลไม่ยึดมั่นในเรื่องที่ตนเองและคนอื่นสนใจอยู่ และพยายามเลี่ยงเวลาแก้ปัญหาออกไปจนกว่าจะถึงเวลาที่เหมาะสมกว่าหรือการถอยหนีออกไปจากสถานการณ์ที่คุกคามตนอยู่ได้ (วิภาวี เจียมบุศย์, 2544)
วิธีการหลีกเลี่ยง เป็นพฤติกรรมมุ่งเอาชนะและพฤติกรรมความร่วมมือในระดับต่ำ บุคคลจะเลี่ยงหรือถดถอยจากสถานการณ์ที่จะนำไปสู่ความขัดแย้ง ไม่แสดงความคิดเห็นใดๆ ในการแก้ปัญหาหรือไม่เข้าร่วมกลุ่ม โดยเชื่อว่าการใช้ความพยายามขัดแย้งกับฝ่ายตรงข้ามไม่ได้ผลพฤติกรรมการหลีกเลี่ยงของบุคคลถ้าใช้บ่อยแสดงว่าบุคคลนั้นมีทักษะในด้านประสานงานและการสื่อสารอยู่ในระดับต่ำ
การเลือกที่จะใช้วิธีการใดมาจัดการความขัดแย้งนั้นต้องมีการพิจารณาอย่างรอบคอบ โดยพฤติกรรมการหลีกเลี่ยงนั้นควรใช้เมื่อเป็นเรื่องไร้สาระ หรือเมื่อไม่มีทางที่จะแก้ปัญหา เป็นที่พอใจได้ หรือเมื่อเห็นว่าเผชิญกับความขัดแย้งจะสร้างความแตกแยกให้มากกว่าประโยชน์ที่จะ ได้รับ ทั้งนี้การแก้ไขความขัดแย้งนี้เป็นเพียงการแก้ไขปัญหาชั่วคราวเพื่อความอยู่รอดเท่านั้น การใช้วิธีจัดการความขัดแย้งด้วยวิธีการหลีกเลี่ยงควรใช้เมื่อ
- ประเด็นข้อขัดแย้งเป็นเรื่องไร้สาระ และมีปัญหาอย่างอื่นที่สำคัญกว่าหรือเร่งด่วนกว่ารอ การแก้ไขอยู่
- เมื่อเห็นว่าไม่มีทางที่จะแก้ไขปัญหาให้เป็นที่พอใจได้ เช่น อำนาจน้อยกว่า เป็นต้น
- เมื่อเห็นว่าการเผชิญหน้าในปัญหาความขัดแย้งนั้น จะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี
- เพื่อต้องการให้คนอื่นลดความโกรธลง จนกระทั่งอยู่ในระดับพอที่จะทำงานร่วมกัน
- เมื่อการรวบรวมข้อมูล มีความยุ่งยากเกินกว่าประโยชน์ที่จะได้รับจากการแก้ปัญหา เมื่อประเด็นข้อขัดแย้งถูกบิดเบือน มีความสับสนและส่อเค้าว่าอาจมีปัญหาอื่นๆตามมาเป็นลูกโซ่
การหลีกเลี่ยง เป็นพฤติกรรมที่อาจกล่าวได้ว่าไม่สนใจความต้องการของตนเองและ ไม่สนใจความต้องการของคนอื่น เป็นการแสดงพฤติกรรมเลี่ยงปัญหา เฉื่อยชาและไม่สนใจความ ขัดแย้งที่จะเกิดขึ้น
- 3. การยอมให้ (Accommodation)
วิธีการนี้เป็นความพยายามของฝ่ายหนึ่งที่ยอมทำทุกอย่างเพื่อให้ฝ่ายตรงข้ามเกิดความพอใจ เป็นพฤติกรรมมุ่งเอาชนะระดับต่ำ และพฤติกรรมร่วมมือในระดับสูงเพราะยอมสูญเสีย ผลประโยชน์ที่ตนเองจะได้รับ เพื่อรักษาสัมพันธภาพระหว่างบุคคลมากกว่าการแก้ไขปัญหา ไม่ให้เกิด ความบาดหมางใจระหว่างบุคคล อนึ่งพฤติกรรมการยอมให้นั้นควรใช้เมื่อพิจารณาแล้วเห็นว่าตนเอง ผิด หรือเมื่อต้องการให้คนอื่นพอใจ สบายใจ หรือเมื่อต้องการความเชื่อถือและยอมรับทางสังคมหรือ เมื่อการแข่งขันยืดเยื้อ จนก่อให้เกิดความเสียหายได้ (มาลัย ทิอุด, 2544) ซึ่งกล่าวได้ว่า เป็นพฤติกรรมที่เอาใจผู้อื่น เป็นผู้เสียสละ ปล่อยให้ผู้อื่นดำเนินการตามที่เขาชอบแม้จะไม่เห็นด้วยก็ ตามวิธีการยอมตามนี้ยังมีความเหมาะสมเมื่อพิจารณานำไปใช้ในสถานการณ์ต่อไปนี้
- เมื่อพิจารณาแล้วเห็นว่าเป็นฝ่ายผิดจึงยินยอมให้มีการดำเนินการตามความคิดเห็นที่ดีกว่า
- เมื่อประเด็นนั้น มีความสำคัญต่อคนอื่นมากกว่าตัวเราเอง หรือเพื่อต้องการให้คนอื่นพอใจและเพื่อแสดงไมตรีจิตในการที่จะได้รับความร่วมมือจากคนอื่นๆในอนาคตตัวเอง
3. เพื่อต้องการสร้างความยอมรับจากสังคม ในการที่จะทำให้สะดวกในการแก้ปัญหาสำคัญๆ - เมื่อการแข่งขันยืดเยื้อไม่รู้จักจบสิ้นจนเกิดผลเสียไม่ว่าเราจะชนะหรือแพ้ก็ตาม
- เมื่อต้องการประสานสามัคคี รักษาสมดุลในองค์การและหลีกเลี่ยงความยุ่งเหยิง
- เพื่อช่วยในการพัฒนาบุคลากร โดยเปิดโอกาสให้ลองทำหรือเรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเอง
การยอมให้อาจกล่าวได้ว่าเป็นพฤติกรรมที่เอาใจผู้อื่น เป็นผู้เสียสละ ปล่อยให้ผู้อื่นดำเนินการตามที่เขาชอบแม้จะไม่เห็นด้วยก็ตาม
จากการทบทวนวรรณกรรมสรุปได้ว่าการบริหารจัดการด้วยรูปแบบพฤติกรรมการรับมือ ปัญหาความขัดแย้งของ โธมัสและคิลแมนน์ (Thomas & Kitmann, 1974) ทั้ง 5 แบบนั้นเหมาะสม กับสาเหตุความขัดแย้งแต่ละประเภท เช่น เมื่อเกิดความขัดแย้งเชิงความคิดเห็น (Cognitive conflict) ผู้บริหารก็มีวิธีการจัดการกับความขัดแย้งด้วยรูปแบบของการร่วมมือและการ ประนีประนอม เนื่องจากพนักงานมีลักษณะมุ่งประโยชน์ของผู้อื่นหรือประโยชน์ของกลุ่มและองค์การ เป็นที่ตั้ง โดยยินดีที่จะละเลยต่อความต้องการของตนเองยอมรับความเห็นของคนอื่นที่แตกต่างซึ่งเป็นลักษณะของความขัดแย้งเชิงความคิดเห็น และในทางกลับกันหากเกิดความขัดแย้งเชิงอารมณ์ (Affective conflict) ผู้บริหารต้องเลือกใช้รูปแบบการจัดการความขัดแย้งแบบหลีกเลี่ยง แบบยินยอม และแบบการให้ความได้เปรียบหรืออำนาจ เนื่องจากเป็นกรณีที่เป็นความขัดแย้งระหว่าง พนักงานที่ต่างฝ่ายต่างมุ่งสนใจเฉพาะประโยชน์ของตนเอง โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อบุคคลอื่นหรือเพื่อนร่วมงาน ไม่ฟังเหตุผลที่ผู้จัดการพยายามที่จะอธิบาย พยายามประสานเพื่อให้เกิดข้อสรุปที่เป็น
ประโยชน์ต่อองค์การโดยใช้การประนีประนอม แต่ก็มิอาจดำเนินการได้ จึงจำเป็นต้องใช้อำนาจในการ
สั่งการหรือจัดเป็นรูปแบบการใช้ความได้เปรียบ เพื่อให้ความขัดแย้งยุติลง แต่ความขัดแย้งนั้นก็ยังคง อยู่ในจิตใจพนักงาน กลายเป็นพฤติกรรมการหลีกเลี่ยงการปะทะ เป็นต้น
สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ (2558 :21-23) เห็นว่าการบริหารความขัดแย้งซึ่งมีกระบวนการเป็นแบบแผนของรูปแบบที่แตกต่างกัน วิธีการเฉพาะตัวที่เลือกใช้ บุคคล ที่เกี่ยวข้อง บทบาทของบุคคลที่สามประเภทของการตัดสินใจที่จะใช้ได้ผล และความเข้มข้นของการบีบคั้นกดดันโดยกลุ่มผู้ที่มีข้อพิพาทต่อกัน จากด้านซ้ายสุดแสดงถึงความต่อเนื่องของการจัดการกับความขัดแย้ง ซึ่งเป็นกระบวนการที่ไม่เป็นทางการและเป็นส่วนตัว เกี่ยวข้องเฉพาะผู้ที่มี ส่วนปลายของอีกด้านเป็นเรื่องของคู่พิพาทฝ่ายหนึ่งจะอาศัยการบีบบังคับ ซึ่งในข้อพิพาทกันหลายๆ ครั้ง สาธารณชนได้มีบทบาทในการบีบบังคับฝ่ายตรงข้ามให้ยอมแพ้ โดยมีรายละเอียดของ การเลือกใช้วิธีต่างๆ ดังต่อไปนี้
- 1. การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ความไม่ลงรอยกันส่วนมากมักจะได้รับการแก้ไข อย่างไม่เป็นทางการ โดยคนพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเนื่องจากคนไม่ชอบ ความไม่สบายใจ ที่มาพร้อมกับความขัดแย้ง และอาจจะมองว่าประเด็นปัญหานั้นยังไม่ค่อยสำคัญ การไม่มีอำนาจในการที่จะเข้าไปเกี่ยวข้องและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ หรืออาจจะยังไม่พร้อมที่จะเจรจาไกล่เกลี่ย
- 2. การเจรจาแก้ไขปัญหาอย่างไม่เป็นทางการวิธีการนี้มักจะเป็นวิธีที่ทำให้ความ ขัดแย้งส่วนใหญ่จบลงได้ในชีวิตประจำวัน อาจเป็นเพราะข้อขัดแย้งสามารถแก้ไขได้อย่างเรียบร้อย
จนเป็นที่พอใจของผู้เกี่ยวข้องหรือเพราะประเด็นปัญหาถูกยกเลิก เพราะหมดความสนใจหรือไม่
อาจลุกลามต่อไปได้ - 3. การเจรจาต่อรอง การเจรจาต่อรองเป็นการสร้างความสัมพันธ์ของการต่อรอง ระหว่างกลุ่มที่รู้สึกว่าเกิดความขัดแย้ง หรือเกิดความขัดแย้งแล้ว แต่ละกลุ่มจะร่วมกันสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างกันขึ้นชั่วคราว เพื่ออธิบาย หรือบอกเล่าความต้องการและผลได้ผลเสียของ เขา ทั้งนี้เพื่อข้อแลกเปลี่ยนบางอย่างกัน หรือเพื่อแก้ปัญหาในประเด็นที่ไม่ซับซ้อนนัก เช่น ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์เพื่อเตรียมการสำหรับอนาคตหรือสร้างกระบวนการแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
- 4. การเจรจาไกล่เกลี่ยโดยมีผู้ไกล่เกลี่ยเป็นคนกลาง บุคคลที่สามนี้ไม่ได้มีอำนาจ หน้าที่ในการตัดสินปัญหาโดยตรง แต่คนกลางนี้จะช่วยคู่กรณีที่เกิดความขัดแย้งกัน เพื่อให้บรรลุ ข้อตกลงที่เป็นที่ยอมรับโดยความเห็นพ้องต้องกัน ในประเด็นข้อพิพาททั้ง “การเจรจาต่อรอง” หรือ “การเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง” จะเปิดทางให้อำนาจแห่งการตัดสินใจอยู่ที่คู่กรณีที่มีความขัดแย้งกัน การเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง จะเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นอย่างสมัครใจ โดยที่คู่กรณีต้องเต็มใจที่จะ ยอมรับความช่วยเหลือจากผู้อื่นที่จะมาช่วยจัดการแก้ปัญหาความขัดแย้ง การเจรจาไกล่เกลี่ยคน กลางมักจะเกิดขึ้นเมื่อคู่กรณีมีความเห็นว่าพวกเขาไม่อาจจะร่วมกันแก้ไขปัญหาได้โดยลำพัง และ เมื่อหนทางการแก้ไขปัญหามีเพียงการอาศัยความช่วยเหลือของบุคคลที่สามนั้น
ผลของความขัดแย้ง
ผลดีของความขัดแย้ง
จากการศึกษาของ โคเซอร์ (Coser) พบว่า ความขัดแย้งทำให้เกิดผลดี คือ
- ความขัดแย้งสร้างและรักษาเอกลักษณ์ของกลุ่ม
- ช่วยให้ความสัมพันธ์ของหมู่คณะมั่นคง
- กระตุ้นให้เกิดความสร้างสรรค์หรือเปลี่ยนแปลงแก้ไขกฎเกณฑ์ให้เหมาะสม
- มีความเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกัน
- ก่อให้เกิดการรักษาดุลอำนาจ
- ความขัดแย้งกับกลุ่มยังทำให้เกิดความสามัคคีในกลุ่มมากขึ้น (อ้างถึงในวนิดา เนาวนิตย์ ,2563)
สถาบัน อเล็กซานเดอร์ แฮมตัน (อ้างอิงจาก เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2540) ได้กล่าวว่า ความขัดแย้งมีประโยชน์ทั้งต่อบุคคลและองค์การ ดังนี้
- ประโยชน์ต่อบุคคลในองค์การ
1.1 ความขัดแย้งสามารถตอบสนองความต้องการทางจิตได้ เช่น การโต้เถียงเพื่อลดความเครียดสำหรับบุคคลที่ชอบความก้าวร้าว เป็นต้น
1.2 ความขัดแย้งทำให้คนรู้จักตัวเอง โดยจะเกิดการระแวงระวังพฤติกรรมของ ตนเองที่ปฏิบัติต่อผู้อื่น เช่น เมื่อรู้ว่าการกระทำเช่นนี้จะทำให้เกิดความขัดแย้งก็เลือกหลีกเลี่ยงการกระท่านั้น เป็นต้น
1.3 ความขัดแย้งอาจเป็นสาเหตุที่จะทำให้ผู้อื่นยอมรับความสามารถของตนได้
1.4 ความขัดแย้งทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน เกิดการเตรียมความพร้อม และมี การทำงานที่มีความรอบคอบมากยิ่งขึ้น
- ประโยชน์ต่อองค์การ
2.1 ความขัดแย้ง เป็นส่วนช่วยเพิ่มข้อมูลในการพิจารณาเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ ที่เกิด โดยผู้บริหารต้องตระหนักว่า ปัญหาที่เกิดคือเรื่องอะไร ใครที่มีส่วนเกี่ยวข้องบ้าง และจะแก้ปัญหาที่ เกิดขึ้นอย่างไร เป็นสำคัญ
2.2 ความขัดแย้งทำให้เกิดการอภิปรายก่อนที่จะพิจารณา ซึ่งหากความขัดแย้งนั้นถูกละเลย ก็จะเป็นสาเหตุให้ปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นไม่ได้รับการแก้ไข
2.3 ความขัดแย้งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม โดยการขัดแย้งเพียง เล็กน้อยอาจเป็นการเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงจนเกิดสิ่ง
2.4 ความขัดแย้งมักทำให้คนเกิดความสนใจ และอยากรู้อยากเห็น อยากมีส่วนร่วม ซึ่งหลังจากความขัดแย้งสิ้นสุดลง ความสามัคคีก็จะเกิดขึ้น
จากแนวคิดดังกล่าวข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า ความขัดแย้งมีผลดีทั้งด้านบุคคล และด้าน องค์การอยู่หลากหลายประการ หากผู้บริหารรู้จักบริหารจัดการความขัดแย้งให้อยู่ในระดับปกติ
เพราะความขัดแย้งนั้นจะทำให้บุคคลต้องกระตือรือร้นในการคิด การแสดงความสามารถหาวิธีการ ใหม่ๆ ซึ่งส่งผลให้องค์การนั้นไม่หยุดอยู่กับที่จึงมีการพัฒนาอยู่เสมอ (วรัญญา กลัวผิด ,2560 : 21-22)
โอเวนส์ (Owens, 1970) ได้กล่าวว่า ความขัดแย้งที่มีการตอบรับในทางบวก และมีวิธีการแก้ปัญหาด้วยความเหมาะสมย่อมเกิดบรรยากาศที่ดีจนเกิดความร่วมมือและสนับสนุนได้ จนความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นเป็นความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ซึ่งสามารถส่งผลให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้าในที่สุด (สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ ,2558 :8-10)
ผลเสียของความขัดแย้ง
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ ได้สรุปผลเสียของความขัดแย้งไว้ 13 ประการ คือ
- ขาดการยอมรับซึ่งกันและกัน ขาดความไว้วางใจ ไม่เคารพซึ่งกันและกัน บุคคลตั้งแง่ และใช้เล่ห์เหลี่ยมเข้าหากันความเสี่ยงแม้แต่ชีวิต
- ขาดความร่วมมือในการทำงาน
- ขาดความริเริ่ม บุคคลบุคคลจะทำงานตามที่ถูกสั่งเท่านั้น
- การสื่อสารถูกบิดเบือน
- ทำให้เกิดความเครียด สุขภาพจิตเสีย
- ลดประสิทธิภาพในการทำงาน
- ทำลายความสามัคคีกลมเกลียวในกลุ่ม
- เป็นอุปสรรคต่อการตัดสินใจ ขาดข้อมูลในการตัดสินใจทำให้ต้องตัดสินใจด้วย
- ไม่ส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
- ทำให้บุคคลหรือองค์การเกิดความเสียหาย ทั้งชื่อเสียง เกียรติยศ ทุนทรัพย์หรือ
- ถ้าแก้ปัญหาไม่ดีอาจเป็นเหตุผลนำไปสู่ความขัดแย้งอย่างอื่นๆ
- คนไม่พอใจที่จะทำงานเกิดการ “เฉื่อยงาน”
- ทำให้สูญเสียกำลังคนที่หนีออกจากองค์การ (วนิดา เนาวนิตย์ ,2563)
วรัญญา กลัวผิด (2560 : น. 22) ผลเสียของความขัดแย้ง จะทำให้พนักงานในองค์การเกิดความท้อถอย ในการทำงาน รู้สึกถึงความไม่มั่นคงในการทำงาน ทำงานด้วยความหวาดระแวง มีอคติในการทำงาน มีพฤติกรรมก้าวร้าวรุนแรง มองโลกในแง่ร้าย มุ่งคิดทำร้ายกัน ชอบจับผิด ไม่มีความคิดสรรค์สร้าง สิ่งใหม่ๆ ส่งให้ผลการทำงานขององค์การมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลลดน้อยลง
สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ (2558 : น. 15)เมื่อคนมีความขัดแย้งกันต่างฝ่ายต่างก็แสดงความเป็นปรปักษ์ต่อกัน ต่างฝ่ายต่างก็จะถอย ห่างและลดการสื่อสารระหว่างกัน ซึ่งจะทำให้แต่ละฝ่ายมีความห่างกันมากขึ้น ผลที่ตามมาก็คือ มี ความไม่ไว้วางใจกันมากขึ้นและมีความสงสัยอีกฝ่ายหนึ่งมากขึ้น ฝ่ายหนึ่งก็จะเห็นว่าอีกฝ่ายหนึ่ง เลว และการรับรู้ที่มีอยู่ต่ออีกฝ่ายหนึ่งก็จะลำเอียง การรับรู้ที่ลำเอียงจะทำให้แต่ละฝ่ายเลือกที่จะ สนใจเฉพาะเรื่องและมองเห็นแต่สิ่งที่มาสนับสนุนความคิดของตนเองว่าอีกฝายหนึ่งเลวหรือไว้ใจ ไม่ได้สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ส่งต่อการเพิ่มหรือขยายความขัดแย้ง (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2540 : น. 72-75)
กรณีตัวอย่าง
จากการศึกษาครั้งนี้ คณะผู้ศึกษาได้รวบรวมเอกสารงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง หรือมีเนื้อหาในลักษณะที่ ใกล้เคียงกันไว้พอสังเขป โดยสรุปได้ดังนี้
วนิดา เนาวนิตย์ (2563) วิจัยเรื่อง การจัดการความขัดแย้งในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 2 ผลการวิจัยพบว่า
- การจัดการความขัดแย้งมีการรับรู้จากผู้ให้ข้อมูลคนสำคัญในภาพรวมและรายด้าน อยู่ในระดับปานกลาง ในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 2 ด้านกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง มีการรับรู้อยู่ในระดับมาก
- การจัดการความขัดแย้งมีการรับรู้จากผู้ให้ข้อมูลคนสำคัญในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต 2 ตามระดับความขัดแย้งสูงหรือมากและ ปานกลางและระดับความขัดแย้งต่ำหรือน้อย พบว่า ในภาพรวมและรายด้านแตกต่างกันอย่างมี นัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05
- การจัดการความขัดแย้งมีการรับรู้จากผู้ให้ข้อมูลคนสำคัญในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 2 ตามผลการทดสอบทางการศึกษาระดับชาติ (O-NET) สูงกว่าค่าเฉลี่ยระดับชาติและต่ำกว่าค่าเฉลี่ยระดับชาติ พบว่า ในภาพรวมไม่แตกต่างกันแต่เมื่อพิจารณารายด้าน พบว่า ด้านการพิจารณาผลที่ตามมาของความขัดแย้งแตกต่างกันอย่างมี นัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 และด้านการนิยามปัญหาความขัดแย้งแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ทางสถิติที่ระดับ .05 ในขณะที่ด้านการศึกษาเหตุแห่งความขัดแย้งและด้านกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งไม่แตกต่างกัน
- การจัดการความขัดแย้งมีการรับรู้จากผู้ให้ข้อมูลคนสำคัญในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 2 ตามขนาดของสถานศึกษา ในภาพรวม ไม่แตกต่างกัน แต่เมื่อพิจารณารายด้าน พบว่า ด้านการนิยามปัญหาความขัดแย้งและด้าน การพิจารณาผลที่ตามมาของความขัดแย้งแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 และ ด้านการศึกษาเหตุแห่งความขัดแย้งแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05 ในขณะที่ด้านกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งไม่แตกต่างกัน
- ปัญหา กล่าวคือ การสื่อสารในการปฏิบัติงานที่คลาดเคลื่อน ลักษณะนิสัย และมี ความคิดเห็นในการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน ข้อเสนอแนะในด้านการพิจารณาผลที่ตามมาของความ ขัดแย้ง ซึ่งมีผลทั้งผลทางบวกและผลทางลบ ผลทางบวก คือ องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงพัฒนา และสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ บุคลากรเกิดความสามัคคี และมีความกระตือรือร้นในการ ปฏิบัติงานมากขึ้น ส่วนผลทางลบ คือ บุคลากรขาดกำลังใจในการปฏิบัติงาน เสียเวลาในการ แก้ปัญหา และมีบรรยากาศไม่เอื้อในการปฏิบัติงาน และมีแนวทางการจัดการความขัดแย้ง คือ ควร มีการจัดกิจกรรมที่สร้างสรรค์ให้ทุกคนมีส่วนร่วมบ่อยๆ กิจกรรมที่สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน เพื่อให้สถานศึกษาเกิดการพัฒนาและเป็นที่ยอมรับของบุคคลภายนอก
วรัญญา กลัวผิด (2560) วิจัยเรื่อง การจัดการความขัดแย้งที่ส่งผลต่อการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของ บมจ.ธนาคารกรุงไทย สังกัดพื้นที่กลุ่มเครือข่ายภาคกลาง ผลการศึกษาพบว่า 1) การจัดการความขัดแย้งของพนักงาน บมจ.ธนาคารกรุงไทย พบว่า โดยรวมและรายด้านมี การปฏิบัติอยู่ในระดับมาก ความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของ บมจ.ธนาคารกรุงไทย มีการดำเนินการอยู่ในระดับมาก เมื่อพิจารณาผลของแต่ละด้านแล้วพบว่า อยู่ ในระดับมากทุกด้าน ได้แก่ การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม การเป็นบุคคลที่รอบรู้ การสร้างวิสัยทัศน์ ร่วมกัน การคิดอย่างเป็นระบบ และการมีแบบแผนความคิด ตามลำดับ และ 2) ผลการทดสอบ สมมติฐานพบว่า การจัดการความขัดแย้งด้านการประนีประนอม และด้านการร่วมมือ ส่งผลต่อการ เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของ บมจ.ธนาคารกรุงไทย สังกัดพื้นที่กลุ่มเครือข่ายภาคกลาง อย่างมี นัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ 0.01
สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ (2558) วิจัยเรื่อง กระบวนการในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งอุทยานบูโด-สุไหงปาดีประกาศเขตทับที่ดินทำกินราษฎร: กรณีศึกษาในอำเภอบาเจาะ จังหวัดนราธิวาส ผลการศึกษา พบว่า ปัญหาความขัดแย้งเรื่องที่ดินอันเนื่องจาการประกาศเขตอุทยาน แห่งชาติบูโด-ปาดี เป็นปัญหาที่รัฐใช้กฎหมายและอำนาจในการจัดการกับทรัพยากรโดยไม่คำนึงถึงลักษณะและรูปแบบการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและที่ดินในพื้นที่ตามวิถีของคนในท้องถิ่น ที่มีมาอย่างยาวนานก่อนการประกาศใช้กฎหมาย คนในท้องถิ่นส่วนใหญ่เป็นชาวไทยมุสลิมชาติพันธุ์มลายู มีวิถีชีวิตที่ตั้งอยู่บนหลักคำสอนของศาสนาอิสลามเป็นสำคัญ บวกกับการปฏิบัติตาม ประเพณีและจารีตท้องถิ่นของกลุ่มชาติพันธุ์มลายู มีการดำรงชีพที่พึ่งพาอย่างเกื้อกูลกันกับ ทรัพยากรธรรมชาติอย่างมากมาตั้งแต่อดีต ปัญหาเริ่มปรากฏขึ้นหลังจากได้มีการประกาศเขตป่า สงวนปี พ.ศ. 2508 ตามด้วยการประกาศเขตอุทยานปี พ.ศ. 2542 อันเป็นผลให้รัฐนำเอาอำนาจทาง กฎหมายมาบังคับใช้เป็นหลัก ในการจัดการกับที่ดินทำกินของราษฎรที่ทับซ้อนกับเขตอุทยาน การที่เจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องขาดความเข้าใจบริบทด้านวิถีชีวิตและประวัติศาสตร์ของท้องถิ่นทำให้เกิดความขัดแย้งและความไม่ไว้วางใจ ระหว่างคนในพื้นที่กับเจ้าหน้าที่ของรัฐ เมื่อหาทางออกที่ เหมาะสมไม่ได้ ชาวบ้านในพื้นที่จึงมีการรวมตัวกันในรูปของเครือข่ายเพื่อเพิ่มพลังของชุมชน โดยการทำงานร่วมกับผู้นำท้องถิ่น และประสานงานขอความร่วมมือจากหน่วยงานรัฐในท้องที่ ด้วยการ สนับสนุนของสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน ดำเนินการเคลื่อนไหวและปรึกษาหารือเพื่อหาทางออกอีกทั้งมีการนำแนวทางศาสนาอิสลามและประเพณีท้องถิ่นมาประยุกต์ใช้ในการบริหารการทำงาน ยังใช้วิธีการที่เหมาะสม คือ การทำแผนที่ทำมือ ผสมผสานเทคโนโลยีที่ทันสมัย โปรแกรม GIS และ GPS มาใช้ในรวบรวม และตรวจสอบข้อมูล รวมทั้งการทำแผนที่และการปรับปรุงระบบการ ทำงาน กระบวนการทำงานแบ่งออกเป็น 3 ระดับคือ 1) ระดับหมู่บ้านและตำบล 2) ระดับอำเภอและ จังหวัด และ 3) ระดับนโยบาย ผลจากการเคลื่อนไหวนี้ นำไปสู่การสร้างความเข้าใจที่ดีขึ้นถึง ปัญหา ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ดินและวิถีชีวิตของคนในท้องถิ่น เกิดความโปร่งใสในการทำงาน มีการประสานงานกับหลายฝ่าย ตลอดจนมีการปรับระบบการทำงานระหว่างกันให้เหมาะ กับสถานการณ์ จนทำให้ทุกฝ่ายที่มาร่วมกันเป็นภาคีสามารถทำงานร่วมกันอย่างมีเหตุผลและมี ความสมดุล ส่งเสริมให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของชาวบ้านกับหน่วยงานท้องถิ่นและท้องที่มีการขับเคลื่อนการการทำงานอย่างเป็นระบบ จนสามารถแก้ปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม โดยมี อันส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐระดับอำเภอเป็นศูนย์กลางในการประสานงานระหว่างภาคีต่างๆเกิดความเข้าใจร่วมกันและไว้วางใจกันในการทำงานผู้วิจัยมีข้อเสนอแนะว่า หน่วยงานของรัฐที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสังคมควรนำบทเรียนที่ ได้จากกระบวนการดำเนินการในพื้นที่นี้ ไปใช้เป็นแนวทางในการขับเคลื่อนการพัฒนาเพื่อจัดการ ความขัดแย้งในเรื่องที่ใกล้เคียงกัน ด้วยการเปิดพื้นที่ให้คนในท้องถิ่นมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันเพื่อ สะท้อนความจริง และร่วมหาทางแก้ไขปัญหาให้ตรงกับความจริง ส่งเสริมให้มีการปฏิสัมพันธ์ อย่างสร้างสรรค์ พร้อมกับประสานหน่วยงานของรัฐที่เกี่ยวข้องให้ร่วมเป็นภาคีในการพัฒนา
อ้างอิง
พงศ์สุภา ใจชื้น. (2552 ). พฤติกรรมการบริหารความขัดแย้งของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานโรงเรียน มัธยมศึกษา กาญจนบุรี. (ครุศาสตร์มหาบัณฑิต), มหาวิทยาลัยราชภัฏกาญจนบุรี.
พรรณราย ทรัพยะประภา. (2548).จิตวิทยาสำหรับนักบริหาร.กรุงเทพฯ : วีชั่นอาร์ตคอเปอร์เรชั่น.
วนิดา เนาวนิตย์ (2563).การจัดการความขัดแย้งในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่ การศึกษามัธยมศึกษา เขต 2.(วิทยานิพนธ์มหาบัณฑิต ครุศาสตร์).มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์.
วรัญญา กลัวผิด (2560).การจัดการความขัดแย้งที่ส่งผลต่อการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของ บมจ. ธนาคารกรุงไทย สังกัดพื้นที่กลุ่มเครือข่ายภาคกลาง.(วิทยานิพนธ์มหาบัณฑิต (บริหารธุรกิจ มหาบัณฑิต)).มหาวิทยาลัยศิลปากร.
วิภาวี เจียมบุศย์. (2544). สาเหตุของความขัดแย้งและวิธีการจัดการกับความขัดแย้งตามทัศนะของ ผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา กรุงเทพมหานคร. (วิทยานิพนธ์มหาบัณฑิต. ครุศาสตร์ (การบริหาร การศึกษา)), สถาบันราชภัฏธนบุรี.
วันชัย วัฒนศัพท์. (2547).การแก้ปัญหาความขัดแย้งในสถานศึกษา.กรุงเทพฯ : สถาบันพระปกเกล้า.
มาลัย ทิอุด. (2544). ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำกับการจัดการความขัดแย้งของผู้บริหารโรงเรียน ประถมศึกษา สังกัดสำนักงานการประถมศึกษาจังหวัดตาก. (วิทยานิพนธ์ ค.ม.(การบริหาร การศึกษา)), มหาวิทยาลัยราชภัฎกำแพงเพชร, กำแพงเพชร.
สมภพ พร้อมพอชื่นบุญ (2558).กระบวนการในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งอุทยานบูโด-สุไหงปาดีประกาศ เขตทับที่ดินทำกินราษฎร: กรณีศึกษาในอำเภอบาเจาะ จังหวัดนราธิวาส..(วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต (การบริหารการพัฒนาสังคม).สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.
สุชาติ คชจันทร์. (2555). องค์การแห่งการเรียนรู้และความผูกพันต่อองค์การ: ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความ ขัดแย้งภายใน กลุ่มและประสิทธิผลการทำงานเป็นกลุ่มของพนักงานในอุตสาหกรรมยานยนต์ ตามแนวทฤษฎีความขัดแย้ง. (ปริญญามหาบัณฑิต), มหาวิทยาลัยศรีปทุม.
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์. (2540).การบริหารเพื่อความสร้างสรรค์.กรุงเทพฯ : ตะเกียง.
Filley, Alan C. 1975. Interpersonal Conflict Resolution. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative science quarterly
Owens, R. G. (1970). Organizational behavior in schools: Prentice Hall.
Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological reports, 44(3_suppl).
Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management journal, 26(2).
Thomas, K. W. (1974). Thomas-Kilmann conflict mode survey. Tuxedo, NY: Xicom.
เป็นส่วนหนึ่งของรายวิชาการบริหารความขัดแย้ง ปีการศึกษา 3/2565 ภาค กศ.บป
ที่เกี่ยวข้อง